Вестник
Якутугля
Корпоративная газета АО ХК «Якутуголь»
12+
июнь,
2019 /
� 5
ПЕРВЫЕ
НОВОСТИ
время
молодых
Алексей Корягин:
«Хочу
участвовать
в развитии
Эльги»
Алексей Иванов
вступил в должность
управляющего
директора
«Якутугля»
8 июня 2019 года управляющим
директором АО ХК «Якутуголь» на-
значен Алексей Иванов, который ра-
нее занимал должность директора
по производству.
Генеральный
директор
ООО
«УК Мечел-Майнинг» Павел Штарк
отметил:
— Трудовой путь Алексея Василье-
вича Иванова прошёл в «Якутугле». Он
знает все производственные процес-
сы, начиная с низового уровня. За годы
работы он зарекомендовал себя как
грамотный руководитель, способный
принимать взвешенные и правиль-
ные решения. Уверен, что он с успе-
хом применит большой опыт работы
и накопленные знания на позиции ру-
ководителя компании, реализует на-
меченные производственные планы и
добьётся поставленных целей.
2
стр.
Иванов
Алексей Васильевич
Образование:
В 1998 году окончил Якутский госу-
дарственный университет по спе-
циальности «Открытые горные
работы».
Опыт работы:
Начал свой трудовой путь на разре-
зе «Нерюнгринский» в должности
помощника машиниста экскавато-
ра в 1997 году.
В 1998 году назначен горным ма-
стером, в 2005-м — начальником
участка разреза. В 2008-м стал за-
местителем директора по произ-
водству, а с 2016-го — директором
разреза.
В 2018 году назначен на должность
директора по производству АО ХК
«Якутуголь».
— Олег Викторович, прошло чуть более
5 лет с момента Вашего назначения на пост
генерального директора «Мечела». Как бы
Вы охарактеризовали этот период своей
жизни и работы?
— Это время быстро пролетело. Как буд-
то вчера мне сделали предложение занять
пост генерального директора. Тогда тяжёлое
было время для компании, цены на нашу
продукцию упали в разы. Необходимо было
быстро перестроиться, поменять процесс
принятия решений, централизовать его, без
этого перейти в режим тотальной экономии
и удержать компанию было бы невозможно.
Период был напряжённый, я понимал, ка-
кая большая ответственность возлагается на
генерального директора и весь менеджмент.
Но с другой стороны, было очень интересно,
потому что за эти 5 лет я прошёл школу, кото-
рую не прошёл за все предыдущие периоды
своей жизни, хотя учителя, я всегда говорил,
были очень хорошие. Каждый год, каждый
месяц, каждая неделя, каждый день всегда
приносил что-то нестандартное, новое.
Когда шла реструктуризация, мы каждую
пятницу садились и, вытирая пот со лба, го-
ворили: «Ну, что, ещё одну неделю прожи-
ли». Потом стало, естественно, полегче, мы
стали говорить: «Ну, что, ещё месяц прожи-
ли». Правда, что «месяц прожили», у нас до
сих пор сохранилось. Тяжело очень было.
Не дай бог кому всё это пройти.
— Какие свои достижения выделяете
как основные?
— Все эти пять лет были в большой дина-
мике и не давали возможности расслабить-
ся. Наверное, буду ещё осмысливать и пере-
осмысливать, когда уйду на пенсию, сяду в
кресло-качалку и буду вспоминать…
Из видимых достижений — безусловно,
реструктуризация долга. Это то, чем мы вы-
нуждены были заниматься. За время с мо-
мента входа в сложные переговоры с бан-
ками мы смогли существенно улучшить
свои финансовые показатели. Есть такой по-
казатель, отображающий платёжеспособ-
ность компании и способность расплатить-
ся по своим обязательствам, — чистый долг/
EBITDA (EBITDA — это прибыль до вычета
суммы налоговых, процентных обязательств
и амортизации. —
Прим. авт.
) Так вот он у
нас сократился с 13,7 до 5,6. А цель наша,
чтобы он равнялся трём.
Я, как руководитель, ставил для себя важ-
ную задачу — выстроить вертикальную си-
стему управления. Потому что до этого она
была достаточно разрозненная, можно ска-
зать, «исторически сложившаяся» в зави-
симости от личностей руководителей. А это
неправильно: система должна функциони-
ровать устойчиво в интересах всего бизнеса,
без «перетягиваний одеяла» в сторону того
или иного предприятия или дивизиона. Я по-
нимал, что крупная компания не может ра-
ботать без чётко выстроенной пирамидки.
Задача была выстроить эту пирамидку,
чтобы все понимали, как она работает, кто
за что отвечает, у кого какие права и какие
полномочия, и чтобы мы не мешали друг
другу: предприятия — дивизиону, дивизи-
оны — головной компании. Сегодня систе-
ма выстроена, и в эти 5 лет это была одна из
основных задач для меня, как генерального
директора.
И ещё одна важная задача, которую мы
выполнили, — выстроили систему распо-
ряжения финансами. Теперь она понятна
всем: и предприятиям, и дивизионам, и, в
первую очередь, мне. Это было очень важ-
но, так как мы жили и продолжаем жить в ус-
ловиях ограниченного финансового ресурса.
У нас отработана логика, почему мы покупа-
ем те или другие виды сырья, материалов и
так далее. То есть у нас по каждому крупно-
му блоку закупок есть абсолютно прозрач-
ная система планирования и отчётности. Без
выстраивания этой системы мне, например,
было непонятно, сколько денег мы должны
потратить на те же электроды, почему имен-
но столько, сколько на складе, какой расход-
ный коэффициент, что мы будем плавить, по-
чему именно такие поставщики, у кого будем
покупать в конкретный месяц, какие суммы
и сроки. Вот понимание. А раньше ко мне
приходили и говорили: «Нам надо 500 мил-
лионов на электроды». «Почему 500?» И так
по всем крупным позициям: ГСМ, ЖРС, лом,
ферросплавы, зарплаты, налоги и так далее.
Сегодня всё это прозрачно, и каждый рубль
тратится разумно.
Есть ещё важное достижение (в меньшей
степени оно моё, здесь надо отдать должное
моим коллегам) — мы сделали перезагрузку
по нашим IT-проектам. Потому что именно
развитие IT-проектов — это, действительно,
то, что нашу компанию без очень больших
денег может двинуть дальше с точки зрения
формирования отчётности, планирования,
анализа нашей деятельности, управленче-
ских решений, которые мы будем опера-
тивнее принимать. Я благодарен людям, ко-
торые двигают этот процесс, он непростой.
По себе знаю, эта работа сейчас может вы-
зывать и отторжение на местах, так как это
дополнительный объём работы, потому
что, помимо того, что нужно делать сегод-
ня, надо ещё участвовать в разработке про-
грамм, в написании технических заданий.
Эта работа рассчитана на несколько лет, но
каждые полгода-год мы будем получать ку-
сочек этой большой программы, и это будет
очень серьёзно помогать.
— Было то, что по каким-то причинам
не удалось реализовать за это время?
— Не удаётся пока говорить о качествен-
ном развитии компании, что достаточно
обидно, потому что любая компания не мо-
жет жить сегодняшним днём, она всё равно
должна думать о развитии. Мы сейчас ско-
ваны обязательствами перед банками, кото-
рые нам запрещают инвестировать, да и сво-
бодных финансовых ресурсов пока тоже нет.
(Продолжение на стр. 2)
«ТРУДНЫЕ
ВРЕМЕНА
ОБЯЗАТЕЛЬНО
ЗАКОНЧАТСЯ.
ПО-ДРУГОМУ
ПРОСТО
НЕ МОЖЕТ
БЫТЬ!»
Подробный анализ
сегодняшней
ситуации в компании
и о перспективах её
развития в ближайшие
три года — в интервью
генерального
директора ПАО «Мечел»
Олега Коржова